6、7月份，中國家電行業連續發生兩起較大危機事件，一起是海爾“大裁員”，引發媒體、業界對海爾未來走勢及企業戰略大討論，認為海爾“大裁員”折射出企業陷入戰略危機，并對海爾未來前景表示擔憂。另一起是樂視成為國家廣電總局對互聯網電視的重點整治對象，國家廣電總局明確表示7家取得互聯網牌照的視頻網站不得和樂視合作，樂視網股票連續兩次跌停，媒體稱之為“險過剃頭”。
至7月底，兩起較大危機事件已基本平息，公眾、媒體對海爾大裁員關注度逐漸降低，樂視網股價出現恢復性反彈（目前處于停牌中）。
兩起危機事件發生的背景是什么？為什么會迅速蔓延？對這兩家企業的影響是什么？這兩家企業是怎么進行危機公關的？
危機何以迅速蔓延
先說海爾危機。
6月16日《北京商報》報道，海爾首席執行官張瑞敏在出席某商業論壇時自曝裁員計劃，“將在去年基礎上再裁1萬人”，且裁減對象以中層為主。
張瑞敏稱，去年初海爾員工數量是8.6萬人，到年底減少至7萬人，裁員1.6萬人，若今年再裁1萬人，則兩年裁員2.6萬人。消息一出，輿論大嘩。
“如此大規模裁員，作為國有大型企業的海爾社會責任體現在哪里？”不少媒體這樣問。隨后，媒體開始向“海爾為什么大裁員、大裁員背后折射出海爾什么樣的危機”方向延伸，并最終蔓延至對海爾企業戰略質疑，海爾“制造型企業向服務型企業轉型”的步子是不是邁得有點大？海爾“小微公司”到底是什么樣一種模式？疑問不絕于耳。顯然，這一切都是海爾沒有預想到的，也是不想看到的。輿論主流認為，海爾企業轉型風險極大，有可能導致海爾萬劫不復。有人認為根結在于張瑞敏，“張越來越不像一個企業家，越來越像一個演講家、政治家”。有人得出結論：海爾的風險是客觀存在的，如果戰略不進行修正，怎么解釋都沒用。
綜觀媒體報道，可以清晰地看出媒體對海爾危機的報道呈現如下導向：
海爾“大裁員”，如果是主動裁員，則失職于社會責任（國家明確規定，一次裁員20人必須經過勞動部門批準）；如果是被動裁員，則折射出海爾經營與戰略不被員工認同造成人員流失。
海爾“小微公司”到底是一種什么樣模式？沒有人說得清楚，轉型后的海爾看起來更像一個農貿市場。
海爾“從制造型企業向服務型企業轉型”風險巨大，中國企業最大的優勢是制造，如果制造優勢也沒有了海爾還有什么優勢？
海爾這些年不斷地折騰，不斷地推出新概念、新戰略、新模式，但是，海爾新模式高產的幾年恰恰是海爾營收、盈利衰退的幾年，美的、格力和海爾的差距越來越小，不排除未來3年超過海爾的可能。
顯然，媒體關于海爾“大裁員”的報道，對海爾企業形象造成了負面影響。
本來是張瑞敏自鳴得意的“大裁員”，結果竟引發一場對海爾戰略的大批判，這是海爾無論如何也想不到的。
再看樂視危機。
樂視危機，緣起于國家廣電總局一紙通知。
7月17日，媒體突然傳出一則新聞：《樂視網被總局點名“嚴重違規”，與集成服務牌照方合作被中止》。傳聞稱，廣電總局針對互聯網電視及機頂盒下發監管令，其中一條要求牌照方對于總局正在查處的嚴重違規互聯網企業，不要與之合作。該報道揣測，樂視網即是廣電總局點名批評的互聯網企業。隨后，媒體開始廣泛關注國家廣電總局的通知，可能給彩電行業尤其是視頻網站帶來什么樣的影響。業界一般認為，廣電總局的整治對既涉及視頻網站又涉足硬件產業的企業影響最大，其中最具代表性的企業當屬樂視。隨后，樂視網股價大跌，以至于不得不緊急停牌。
媒體對國家廣電總局整治互聯網電視市場的報道，后來逐步發展為“樂視遭到廣電總部圍剿”。業界解讀認為，樂視電視盈利模式的最大優勢就是依仗互聯網視頻內容，這也是樂視一直以來宣傳的重點，現在國家廣電總局對進口大片實施打壓，樂視首當其沖是受害者，這就意味著樂視一直以來宣稱的優勢不復存在，因此未來其電視業務發展前景堪憂。甚至有媒體認為，不排除出現消費者要求退還服務費的可能，讓樂視雪上加霜。
危機事件對當事企業的影響
裁員危機對海爾的負面影響顯而易見，媒體質疑張瑞敏大躍進式的戰略轉型將海爾置于巨大風險之中，非成熟企業家應有之表現。同時質疑海爾企業戰略，比如“制造型企業向服務型企業轉型”全球并無成功先例，海爾能成功嗎？“小微公司模式”將一個完整的海爾分割成2000個小微公司，如何控制如此眾多小微公司給管理帶來的風險？遺憾的是，針對媒體及業界質疑，海爾幾乎不做正面回答，依舊一幅愛搭不理的樣子，反而被媒體解讀成“海爾事實上默認了質疑”。
因此，此次裁員風波，堪稱海爾近年來諸多危機的一次集中暴露、爆發，公眾、投資者對海爾的信心受到空前打擊。
樂視危機對企業的影響同樣巨大，導致其股價連續兩天跌停。實際上，對股價的打擊不是最大的傷害，社會對樂視盈利模式的懷疑，才是樂視最大的危機。
樂視超級電視一直以“軟件+硬件”新盈利模式開創者自詡，聲稱將“顛覆”傳統彩電行業格局，其信心即來自于背靠樂視視頻網，樂視網股價備受追捧，很大程度上也是因為樂視為投資者描繪了一個“看起來很美”的錢景。一旦樂視網優勢不復存在，樂視股價將失去上漲動力，樂視電視就失去了消費者購買的理由。因此，媒體及消費者對樂視模式的懷疑和動搖，才是對樂視最大的打擊。
兩企業危機管理策略分析
以上是兩起危機的來龍去脈，以及對當事企業造成的巨大影響。那么，面對危機，兩家企業是怎么做的呢？他們的對策對于危機的管理和引導是不是有效？
先看海爾。
6月16日《北京商報》發布張瑞敏自曝裁員計劃后，引發媒體及業界廣泛關注，分析認為，海爾所謂“大裁員”嚴格來講不能叫“裁員”只能叫“減員”，“裁員”是企業主動行為，而“減員”則包含非主動行為。如果是大規模裁員，海爾要承擔政治風險。第三天，海爾官方聲明稱“非主動裁員”，所謂“裁員”是“公司創新轉型的必然結果”。
但是，媒體的關注并未因為海爾聲明而停止，在接下來的近兩周時間內，媒體關于海爾裁員的報道，開始轉向懷疑海爾企業戰略，對其未來發展表示擔憂。遺憾的是，面對媒體的不利報道，海爾一直以來強大的危機公關能力瞬間失靈，以至于聽之任之，任由媒體評說。
其中有一個背景原因不得不說，2014年初，海爾宣布停止向傳統媒體投放廣告，廣告投放向新媒體傾斜。而這一次關注海爾危機的，恰恰以傳統媒體為主。可以想象，當傳統媒體不再和海爾發生利益關系，他們對海爾危機的報道將無所顧忌。
站在危機管理的角度看，海爾此次危機以完敗告終。
再看樂視。
在這場廣電總局因“封殺盒子”而導致的“城門失火殃及池魚”危機事件中，樂視危機公關同樣無出色表現，在一定程度上處于被動挨打困境。起初，樂視只是小心翼翼地表示廣電總局的行動并非針對樂視一家企業，并稱樂視和CNTV合作仍將繼續。后來，樂視又違心地表示“從長遠看，廣電總局的整治對樂視是一件好事”。如此危機公關，對扭轉當時輿論的作用是微乎其微的。
7月17日晚，樂視發布停牌公告，在一定程度上阻止了股價慣性下跌。隨后，樂視發布澄清公告，稱2014年7月17日部分媒體刊登的《樂視網被總局點名“嚴重違規”，與集成服務牌照方合作被中止》報道，部分內容與事實不符，可能會誤導投資者。
樂視危機的轉機出現在7月18日。7月18日，樂視召開投資者說明會，包括賈躍亭董事長在內的高管以現場、手機、視頻連線等形式出席。樂視網重申商業模式不變，并表示對廣電總局政策的理解，甚至宣布和中宣部黨建網一起打造的“黨建頻道”正式上線。隨后，樂視股價止跌反彈。
樂視的危機公關并沒有就此停止。7月23日，樂視網宣布與重慶有線電視網絡有限公司合作。至此，樂視網輿情危機算是告一段落。
所謂“危機公關”，即通過傳播內容、媒體關系等一系列綜合運作，最大限度地降低負面信息帶來的影響。危機公關能力是現代企業必須具備的基本能力，一個只會傳播正向信息而不會進行危機管理的公司是危險的。
但是，危機是分等級的，好比病有輕重一樣，不是所有的病都能治愈，也不是所有的危機都能公關。有些危機即使在一定程度上減輕了影響力，也會留下后遺癥，對企業產生潛在的持續影響。
綜合來看，海爾和樂視上述危機，屬于中度危機，雖然不至于斃命，對企業產生的潛在負面影響很大。以樂視為例，雖然涉險過關，但是，很多投資者對樂視股票信心受到打擊，在一定程度上暴露了樂視模式的潛在風險。
如果對海爾危機進行總結，可以說，海爾此前聲明“今后不再向傳統媒體投放廣告”是一個極大的失策，你可以真的不向傳統媒體投放廣告，但是你完全沒有必要大張旗鼓地廣而告之。這下好了，危急時刻傳統媒體對海爾毫不留情，讓海爾實實在在地領教了一回傳統媒體的厲害。
今天，新媒體快速成長，越來越多人使用微博、微信等新媒體交流，但是必須看到，真正有價值的新聞，仍然來自傳統媒體。就在官方7月29日公布**事件的當天，財新傳媒即發布長達6萬字的調查報道《**的紅與黑》，讓公眾驚嘆，新媒體紛紛轉載。相反，如今新媒體雖然備受追捧，但是，其傳播基本上仍停留在段子、隱私、傳言的層面，鮮有大手筆重量級作品出現。
事實上，傳統媒體扮演了新媒體內容輸送者角色，如果沒有傳統媒體進行內容輸送，恐怕新媒體只剩下段子和笑話了。
結論是：對于那些身處劇烈變革中的企業，在注重新媒體關系建構的同時，一定要兼顧傳統媒體利益，萬不可顧此失彼。載體固然重要，而內容更重要。
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