|
|
|
| 活動策劃公司：危機公關(guān)：歐典不妨召回產(chǎn)品 |
很多企業(yè)都遇到危機，但為什么常常是跨國企業(yè)挺過去，民企從此倒下？
三要素影響危機公關(guān)
法律底線、整體實力和適當策略，恐怕是造成區(qū)別的三大要素。
首先是遵守法律底線。最令人痛心的是民企那種自認“法不責眾”的心態(tài)。歐典的員工也許會忿忿不平，憑什么別人可以說“全球每三塊地板就有一塊來自德國”，我就不能說“百年歐典、源自德國”，歐典在2004年之前，產(chǎn)品確實是德國進口的啊？歐典的員工試圖說服記者。但殊不知，與“大流”相同，并不代表與法規(guī)相符。
反觀跨國公司，往往在對待法律方面比較嚴謹，遵守法律的依據(jù)是條文規(guī)定，而不是別人犯不犯法。
企業(yè)整體實力絕對是渡過危機的堅實后盾。實力包括規(guī)模、財力、品牌、企業(yè)凝聚力、歷史等等要素。毫無疑問，跨國公司和民族企業(yè)這方面的差距較大。如果沒有強大的實力，要挺過危機恐怕只能在策略上動腦筋了。
筆者在試圖采訪歐典的過程中，深感其在策略上的匱乏。當危機爆發(fā)時，(文章由上海公關(guān)公司整理編輯)，對危機的嚴重性估計不足，與媒體的溝通不充分且有隨意性。這直接導致自己想表達的信息沒有完全傳播。其后，歐典公司又陷入對公眾傳播草木皆兵的境地，采取回避媒體的鴕鳥策略。
對比歐典危機管理策略的刻板，讓人不禁想到另一個國際企業(yè)的成功案例。
強生質(zhì)量危機的處理
1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。
事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克的領(lǐng)導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人。但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。
在復旦大學社會學教授于海看來，泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。
當然，這種勇于承擔責任的做法需要耗費不少的資金，能夠這樣做的也多數(shù)是大公司。如果小公司出現(xiàn)類似問題，能夠硬著頭皮扛下來，他日其必將成為大公司。而多數(shù)因產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)危機的企業(yè)可以向強生學習。（吳威、董娟）
|
|
|
伊利客戶答謝大會：圣火耀新途和諧創(chuàng)未來
2010首屆日光傾城-大型慈善演唱會
2012義獲嘉上海分公司開業(yè)慶典
Mars集團大中華區(qū)年會
2015年意大利CORA秋冬新品訂購會