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　　上面說“超級女聲”活動已經是新活動跨資源整合的一個新的嘗試，既然是嘗試，說明它才剛剛開始，還有很多的空間可以發展，很多的傳統還要打破，很多的觀念還要改變。

　　這不是謙虛的說法，因為即便“超女”是迄今為止選秀節目最成功的一個整合營銷案例，但是它跟世界上很多已經擁有了強大品牌實力的活動相比，還是存在著一定的差距，這種差距既體現在活動運營商的整合營銷的理念上，也體現在其他行業搭乘活動順風車的意識上。

　　這就不得不說說NBA。眾所周知的美國職業籃球聯盟NBA，它是由29支球隊和300多名世界頂級球星組成的龐大品牌。早在20世紀80年代初，NBA就已經意識到品牌營銷的重要性，它不僅借助售賣門票、轉播權、搞選秀活動等一系列手段逐漸積累起品牌的認知度，還通過與可口可樂、麥當勞、耐克等世界頂級品牌的戰略合作迅速成長。今天美國的霸主地位，在很大程度上是由其文化而獲得的，而NBA正是現代美國文化的重要組成部分。

　　經過資本對接和資源整合的NBA，目前已經在海外80多個城市設立了辦事處，并擁有約180個國家的電視轉播權，已經成功建立和培養出了忠實的電視觀眾群，并通過一系列長期的組織和活動使品牌與屬性高度結合，建立起了NBA強勢的品牌識別。如今，NBA賽場上的冰淇淋都成了其品牌識別的代表，受到到場觀賽的觀眾熱烈的追捧。

　　十年后的今天，國際品牌的體育營銷運作已經相當成熟，有一套非常系統的模式，并且體育營銷的手段也在年年創新。很多國際品牌的商家更是看中了體育賽事的良好契機，充分利用活動主動投入到自身品牌的打造和提升中去。

　　在世界杯前后，我們看到了可口可樂公司舉辦的“世界杯護旗手”選拔、“三對三足球賽”等公益活動，同時，可口可樂的包裝也全部換成了世界球星的頭像。

　　阿迪達斯則不僅包攬了世界杯比賽用足球的供應，還為所有參加世界杯的裁判、球童、工作人員、志愿者以及旗手提供裝備。同時，阿迪達斯的品牌LOGO還將出現在德國、阿根廷、法國、西班牙、日本、特立尼達和多巴哥國家隊的比賽服上。甚至，包括貝克漢姆、齊達內等知名球星也將使用阿迪達斯的裝備。

　　耐克另辟蹊徑，針對網絡用戶中占很大部分的青少年(耐克的潛在客戶)，選擇與最熱門的搜索引擎Google合作，創建了世界首個足球迷的社群網站Joga.com，讓足球發燒友在這個網絡平臺上一起交流他們喜歡的球員和球隊，觀看并下載比賽錄像短片、信息、耐克明星運動員的廣告等。該網站共擁有多種語言的版本，有數百萬人登記成為注冊會員，通過這種方式，耐克打造了獨屬于耐克品牌名副其實的“網絡世界杯”。

　　而韓國三星則專門推出一款E70手機作為英國球迷專用手機，手機里有英格蘭隊歷屆精彩時刻的視頻。

　　反觀中國的一些體育賽事卻令人汗顏，以國球“乒乓球”為例。第29屆奧運會上，中國軍團包攬了乒乓賽事的4枚金牌，可謂乒乓球的大國、強國，可是，郭躍領軍的遼寧鞍鋼，不久前的一場比賽居然只賣出了12張門票。乒超聯賽一場能有500球迷，就是很不錯的了。乒乓球普及成“國球”，市場卻如此慘淡，誰之過?實在令人深思。

　　乒超聯賽缺乏的恰恰是“秀意識”、營銷意識。

　　當然，我們也欣喜地看到，在中國軍團越來越高處不勝寒的時候，有識之士開始考慮如何讓這項運動更有懸念、更刺激。就在我們寫作這本書的時候，中國乒乓球的掌門人蔡振華攜劉國梁一起現身電視臺，討論所謂的“養狼計劃”——幫助對手提高成績。為什么這樣做?一是為了推動這些運動，二是擔心將來的奧運會上沒人陪中國玩乒乓。

　　如果我們也勉強把這看成是一場秀，至少可以發現，他們的思維尚未突破舉國體育、競技體育的樊籬，如果眼光向下，“新活動、新媒體、新經濟” 的觀念深入人心，則完全可以策劃出一場類似于“超級女聲”的大秀，一場全民娛樂、全民狂歡的乒乓活動。

　　看來營銷的思維方式是在看多了吃螃蟹的人，而自己又吃過了很多螃蟹之后積累起來的，因為任何商家都懂得，要想使品牌創造價值就要用全新的理念來進行策劃和包裝，同時也要吸取所有其他相關行業的能量和資源為我所用，比如說互聯網、比如說移動媒體，活動策劃公司，因為這個時代早已不是單打獨斗的時代，小作坊里誕生不了世界品牌。同樣，策劃活動一定不是一幫媒體人的閉門造車，也不是行業先行者的自拉自唱，而是應該把相關的行業全部引入進來，以產生1加1大于2，2加2大于4的放大效應，這是一種思維方式的轉變。