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　　而就在數天前，他還深陷于一場與戴爾公司的口舌之爭中，爭論的焦點是戴爾公司CEO羅林斯在一次投資者會議上宣稱“聯想的增長速度正在放緩”，以及聯想“仍是一個中國公司”。這種言論顯然讓這位壓力巨大的聯想大中國區少帥極為不滿。

　　2004年3月26日，這家中國最大的PC制造商不惜以6500萬美元(約合5億元人民幣)的代價成為國際奧委會IT硬件的惟一全球合作伙伴(當時它一年的銷售額只有約200億元人民幣)，這也是奧運歷史上中國企業首次獲此資格。

　　但是，由于當時聯想的市場還是以國內為主，規模與三星等國際奧運贊助榜常客比較起來簡直有天壤之別，一段時間內人們視聯想的行為為“豪賭”。結果，當年底宣布了對IBM PC業務部門的收購后，聯想一躍成為一家海外業務占60%(并購前這一數據不到10%)、年銷售額超過100億美元的跨國企業，外界的懷疑開始減弱，但此時的聯想又忙于并購整合。

　　直到去年底，聯想首席市場官迪帕克-阿德瓦尼(Deepak Advani)才首度對外披露了聯想奧運品牌策略。具體內容是：聯想將在全球實施以Lenovo為主品牌的品牌戰略，將以奧運為契機，打響Lenovo品牌的美譽度和知名度，并為Lenovo品牌賦予其創新的、高品質的和可靠的產品、卓越服務三大頂尖品牌特性；同時，在Lenovo主品牌下，將有Think和Lenovo兩類產品品牌，在商用和個人用戶市場有不同側重。

　　顯然，無論是從哪一個方面看，聯想都急需一場大的戰役來為這一戰略注射一劑興奮劑，而準備了近700天的都靈冬奧會工程無疑被寄予厚望，陳紹鵬稱它是2008年北京奧運會的一次預演。

　　正是在此次冬奧會上，聯想以都靈為發布會的主會場，同步在全球10個城市同期發布了聯想中小企業電腦，這是聯想初次較大規模將Lenovo品牌推向全球市場。“目前在已發布城市銷售反應良好”。但陳紹鵬更關心的還是能否把冬奧會和2008年奧運會的現場服務做好，以樹立聯想的品牌形象。據介紹，聯想都靈奧運工程師服務隊伍將近100人，其中有10余名工程師還進入都靈奧組委擔任要職，這些人很多將成為聯想服務2008北京奧運會的主力軍。

　　從技術上看，聯想在冬奧會上的表現是成功的。歷經17天賽程，兩次大型預演，16次測試比賽，100余項模擬檢測，聯想5745臺PC和服務器一律實現“零故障”運行。國際奧委會主席羅格當著聯想董事會主席楊元慶的面是這樣評價的：“作為初次服務奧運的中國企業，聯想的表現讓我們非常的滿意，同時也非常欣喜，讓我們對聯想的產品和服務能力都有了更深的認識和信任。”

　　榜樣的力量

　　“在都靈有兩支隊伍作戰，一支是中國奧運健兒，一支是聯想隊伍。對中國奧運健兒報道是當之無愧，這是中國的驕傲；但是對于聯想的報道就是僅僅提供一些設備，好像提供設備也不是什么稀奇的事，我覺得沒有達到應有的高度，因為這是初次。”面對十幾家重點媒體的專訪，陳感到相對于那些奧運選手，(文章由上海公關公司整理編輯)，聯想是被冷落了。

　　不過，一位不愿透露姓名的營銷專家認為，“這也不能全怪媒體。三星代表的個人通訊終端有取代PC成為個人信息終端的趨勢，幾乎所有吸引消費者注意的信息技術創新都產生于這個領域，人們對新應用的關注度顯然要高于像計算機這樣的成熟應用，至于穩定而高質量的服務，并不能在消費者心理產生實質性的影響，它在很大程度已經成為一種基本水平。因此，聯想要借助奧運打造世界品牌，相對于它一直宣稱要學的三星，必然面臨更大的挑戰，需要更多的營銷創意。”

　　三星一直是聯想的榜樣。迪帕克-阿德瓦尼就公開表示，在全球范圍看，聯想品牌策略和三星的可比性很高(他倒是認為聯想的品牌策略與當年IBM有著很大不同，因此雙方沒有多少對比性——而在并購發生期間，聯想管理層曾寄希望于IBM多年贊助奧運的經驗可以直接為其所用)。

　　然而，聯想以前的公關公司藍色光標副總經理、現睿動思達體育公關機構董事總經理顏金偉認為，聯想到目前為止似乎還沒有學到三星奧運營銷的真諦。“反觀聯想的奧運營銷規劃，似乎還沒有找到感覺，只是找到了方向，但是并沒有找到可以讓它邁開步子前進的基石。”

　　在他看來，三星的成功有幾點是值得借鑒的，一是三星有一個中長期的戰略作為基石，也就是著名的“數字戰略”，無論是技術、產品、人才、市場還是品牌，都是圍繞這個戰略來展開的；其次，三星找到了與其獨有的、又能與奧運精神產生共鳴的品牌內涵，即“更高、更快、更強”、“不斷進取”與“年輕、流行、時尚數字先鋒”的一拍即合，并通過有創造性的事件營銷不斷詮釋和強化這種內涵及其聯系。“顯然，聯想還沒有找到這樣的基石。”還有一點大概是最容易被忽視的，就是三星并非借助奧運一次就成功的，而是長期堅持體育營銷的結果。

　　早在1988年，三星就以全國贊助商的身份出現在漢城奧運會上。它不但從1998年起每屆都參與國際奧委會TOP計劃，在贊助各種世界專業賽事和地區性賽事上也是不遺余力，比如世界杯足球賽，亞運會，各種各樣的長跑賽、馬術賽等等，在韓國，三星甚至擁有17支體育隊伍的管理權。三星實際上是將體育作為一種事業在經營。

　　著名策劃人、北京創意村營銷策劃公司董事長陳放也表示了他的擔憂。“聯想要充分把奧運品牌轉化為生產力，國際上的營銷能力還遠遠不夠。三星一出來就是國際化的，國際化的人才、技術和市場，但聯想品牌在國際上才剛剛開始。”

　　北京奧運吉祥物福娃公布的第二天，可口可樂就推出了帶有福娃形象的包裝產品，而聯想卻遲遲沒有什么動作。“這兩年聯想浪費了很多時間”，陳放評價。他認為，現在聯想還是以成本高昂的硬廣告為主，沒有策劃事件營銷，必須急起直追，抓住吉祥物，圣火傳遞，奧運禮儀小姐，奧運歌曲大賽等等機會，大做文章。據了解，聯想的榜樣三星已經先行一步：2005年11月12日，就在聯想宣布奧運營銷戰略的同時，“三星電子杯”迎奧運萬人長跑大賽在廣州鳴槍。這一活動范圍波及北京、上海等6個大城市，預計有8萬人參與該項活動。

　　另外，他認為現在各種各樣的奧運贊助商越來越多，而聯想的宣傳似乎還停留在是TOP贊助商這一事件本身，它必須盡快和其他贊助商差異化起來。

　　不過，陳放表示最擔心的還是聯想究竟有沒有足夠的財力支撐后面的持續品牌營銷。三星電子每年的市場營銷費用超過20億美元，其中體育營銷(贊助等)就占到了3億美元至4億美元。而僅僅這后面的3億-4億美元，就已經比聯想全年的利潤還多許多。另外，由于三星有一個“戰略鐵三角”(研發、品牌與運籌)，可以保證它一方面可以大量投入于研發和品牌上，同時，又可以通過高附加值的品牌和豐富的創新產品所帶來的高額利潤來支撐進一步的研發和投入，以至周而復始。在他看來，聯想還沒有找到一種可以支持它持續進行品牌和研發投入的商業模式。

　　陳紹鵬則對《中國企業家》坦承：“對于這(聯想是否像三星那樣有一個中長期戰略，以及如何擺正Lenovo和Think這兩個品牌)是一個特別大的挑戰，因為三星是在企業比較平穩的時候做這個事情，我們正好是同期進行全球整合，所以我覺得我們Think借助奧運營銷推廣就非常少，因為Think這個品牌是立足商業，比較大眾化和消費的就應該離它遠一點，所以有一個限制。比如說我們實際上在奧運會提供的設備里面不止5745臺，有大量的Think產品，但是我們只宣傳5745臺。”

　　但他迅即表示，聯想很快將拿出更詳細的營銷計劃，并暗示聯想品牌在國際上的開拓步伐會越來越快——這是品牌國際化的一個重要條件。