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娃哈哈的成功秘訣在哪里？
娃哈哈17年來成功的最大根源可以最終歸結為一個人----他們的創始人宗慶后。這一點無論是娃哈哈企業內部還是在食品飲料業界可能是公認的。從某種程度可以這樣比喻，如果把娃哈哈企業帝國比作中華人民共和國的話，那宗慶后作為企業的締造者可以比作我們的毛澤東主席。事實上，從宗慶后的創業思路上是深受毛澤東影響的，娃哈哈“避實就虛”、“農村包圍城市”的差異化營銷思路是毛澤東農村保衛城市和游擊戰術的真實寫照。筆者認為，娃哈哈之所以能取得今日的發展，基于以下資本：
1．娃哈哈第一資本：在目前國內食品行業相對來說比較強大的渠道分銷網絡。娃哈哈17年來努力創造的引以為豪的聯銷體模式，以此為平臺建立了具有強大分銷能力的銷售網絡。在國內的流通體制進行改革初期，娃哈哈敏銳的覺察到，大大小小的農貿批發市場發展方興未艾，原有的以國有糖煙酒公司、副食品公司為主的傳統流通渠道即將被打破，企業要發展必須重新建立屬于自己的營銷渠道。娃哈哈17年來一直堅持以“義、利”為原則，終于建立了一支具備強大分銷能力和較高忠誠度的經銷商隊伍。娃哈哈不斷推出新品，從兒童營養液、乳飲料、純凈水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料，到近年的休閑食品（瓜子、果凍）和功能水（激活），一路走來，邊積累邊發展邊推進，逐步提高經銷商的贏利能力，逐步培養經銷商忠誠度，逐步發展經銷商的分銷能力。這是娃哈哈17年來賴以生存和發展的最大的無形資產，一般企業無法比擬的。
2．娃哈哈第二資本：多年在國內食品行業多年積累的較強的產品開發和創新能力。業界人士都知道，娃哈哈從來都不是第一個吃螃蟹的人，兒童營養液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到今年推出的激活，娃哈哈從來就是一個徹頭徹尾的市場追隨者，人家把產品概念抄作成熟了，娃哈哈隨機跟進，利用其多年積累的網絡優勢迅速填補那些市場領跑者的尚未開發的空白或薄弱市場，騷擾市場領導者的優勢市場，占得一席之地。對于那些實力較弱的市場開發者一旦出現失誤，立即會被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能從來沒有自己主動開發的產品概念，但他總能后來居上。
3．娃哈哈的第三資本：娃哈哈的價格優勢。娃哈哈出的任何一個產品，我們會發現他的價格總是比競爭品牌低很多，但其仍然有較大的利潤空間。這一切不得不歸究于宗慶后高瞻遠矚的“銷地產”戰略。從97年西進涪陵至今，娃哈哈在全國23省市建立了60余家合資控股、參股公司，基本實現了哪里生產哪里銷售，銷售半徑小，從而大大降低了產品的制造成本和物流成本。因此你會發現，娃哈哈從來就是“價格戰”的最熱烈擁護者，其根本原因在于宗慶后遠見卓識的“銷地產”戰略大大降低了產品制造成本，在競爭對手在為娃哈哈“低價”競爭百思不得其解的時候，娃哈哈卻能笑口常開。特別是在今年國家政策原因導致物流成本和原材料成本急劇上升的時候，更能體會到娃哈哈的遠見卓識。
4、娃哈哈的第四資本：娃哈哈的銷售促進能力。
1）從廣告角度來講，娃哈哈的遠見在于其在很早的時候就開始利用中央電視臺這一廣告平臺，建立其在全國市場的品牌形象。娃哈哈可能是食品行業最早利用央視進行廣告宣傳的國內食品行業企業之一。
2）營業推廣講，由于娃哈哈沒有直接掌控終端，而是通過其經銷商和二批商控制零售終端，因此其營業推廣更注重的是針對經銷商和二批商的激勵，近年由于競爭對手發生變化，主要競爭對手主要“兩樂、康、統”，由于競品都是掌控終端的高手，甚至直接控制終端，因此娃哈哈也開始注重對終端的營業推廣。娃哈哈在那些競爭對手未完全掌控終端的市場，主要是二三級市場和農村市場，這樣的營業推廣方式是有效的。
5、娃哈哈的第五資本：掌握先機，制敵于前，娃哈哈的應變能力。筆者認為娃哈哈很大的一個優勢在于總裁親自抓銷售工作。業界說宗慶后一年有200天時間在走訪市場，此言在創業初期不虛，現在企業大了事情多了，但他還是盡量抓住時機走訪市場。宗慶后說自己是“感覺”派，其實他的感覺是來自市場一線，因此他制定的促銷政策一般都能準確把握市場動態。另外由于宗慶后直接抓銷售工作，娃哈哈這么大一個企業，銷售公司30多名省級經理一般直接向宗慶后匯報，這一點其實是娃哈哈的優勢所在，避免了一些大企業病在娃哈哈的發生，避免了層層匯報帶來的市場信息不及時，貽誤戰機，市場反應能力差。2003年非典結束之際及時的幫助經銷商卸庫行動、2004年大年初三搶在競品前的茶、果汁、水飲料壓庫戰役是其中的經典?？梢院敛豢鋸埖闹v，2003年和2004年這兩次搶占市場先機的行動，對03年和04年娃哈哈取得了較大業績增長起到了決定性的作用。如果沒有這兩次搶占市場先機的行動，恐怕問題會很大。
從目前來看，娃哈哈發展的比較健康，表現在：業績增長穩定，03、04年均保持兩位數百分比以上的增長；贏利水平也較好，特別是在04年在原料、能源、物流成本飛速增長的情況下，利潤仍能保持一定幅度的增長；企業無應收帳款，銀行無借款，相反銀行有10多億資金“無處可用”。
但，從長遠看，其實不用很長遠可能也就幾年的時間，娃哈哈也存在較大的危機和隱患。娃哈哈在以前發展過程中，其主要競爭對手是國內企業，經過一輪競爭洗牌，以健力寶、樂百氏為代表的國內企業已經被娃哈哈打壓下去，娃哈哈現在面臨的競爭對手多是實力相比以前對手強大得多的境外品牌企業，兩樂、康、統是主要競爭對手，筆者認為可口可樂會是娃哈哈將要面臨最大的對手。筆者認為娃哈哈的隱患在于：產品線長，涉及水、茶、果汁、乳飲料、八寶粥、碳酸飲料、休閑食品及新近推出功能水激活，加上方便面和即將推出的果凍，可謂多線作戰，競爭對手個個實力非同一般，難免顧此失彼。競爭對手實力強大：在眾多競爭對手中，以可口可樂為例，可口可樂依靠其在國內三大合作商中糧、太古、嘉里目前在國內已經基本完成全國性的布局，幾乎所有在國內省份包括甘肅這樣的邊遠省份都已經建立裝瓶廠，部分發達地區如廣東已經建立了3家裝瓶廠。可口可樂在頂住了非?？蓸泛桶偈驴蓸返奶魬?，保證其傳統主營業務----碳酸飲料穩步增長后，已經開始全面進軍非碳酸飲料市場，相繼在水、茶、果汁、乳飲料推出品牌，而且發展迅速。以其浙江裝瓶廠杭州中萃為例，2004年銷售業績約7000萬標箱，銷售額近14個億，而且這個數據還是不包括嘉興在內（嘉興屬于上海申美銷售區域），實現利潤1個多億。可口可樂宣布05年將整合全國所有裝瓶廠力量全面進攻飲料市場，可以毫不夸張地說，可口可樂是娃哈哈在不久的將來會是最有力的競爭對手。更為關鍵的是，可口可樂已經進入全面開發二三市場階段，在全國范圍內建立了600多個營業所（銷售分公司）。還是以杭州中萃為例，已經在不包括嘉興在內的浙江省區域建立了近30個銷售分公司和辦事處，全面開發二三級市場和農村市場，在娃哈哈優勢市場和娃哈哈展開正面的較量，今年更是推出可口可樂1元計劃，進軍農村市場。另外可口可樂在自己已經依靠主營飲料實現較大贏利的情況下，已經有能力開始在部分產品上實現低價競爭策略，如水的價格有的已經遠低于娃哈哈水。同時，百事也準備涉足非碳酸飲料市場市場，農夫山泉、康師傅、統一都在對娃哈哈構成威脅和挑戰，樂百氏也憑借脈動的一炮打響開始反擊。
事實上，04年娃哈哈正在逐步喪失部分品項產品和在一些傳統優勢市場的優勢地位。今年娃哈哈非常系列和果汁類飲料在全國市場已經出現整體性的滑坡；娃哈哈水雖然今年全國總體銷量有一定增長趨勢，但這種增長是以犧牲價格為代價取得的，在部分市場如東北區域為例，出現下滑趨勢，殊不知“水森活”、“冰露”在東北已經賣“瘋”了。含乳飲料整體屬于成熟產品，100ML含乳飲料已經處于滑坡階段，正逐步進入產品衰退期。新品激活和茶飲料是娃哈哈04年的的“功臣”產品，04年娃哈哈茶飲料有巨大的增長幅度，激活今年賣了4個多億。如果沒有這兩個產品支持，04年娃哈哈有點懸。
娃哈哈面臨著巨大的挑戰。市場競爭日趨激烈，逆水行舟，不進則退，敢問娃哈哈路在何方？筆者認為，娃哈哈必須在自己的優勢市場不斷被競爭品牌侵略的時候，必須在自己還有足夠實力的時候，奮起反擊，走出去，實現第二步戰略----“包圍城市”，全面反攻自己原來的相對弱勢市場—一級市場。娃哈哈在大多數省會城市和一些特大城市確實存在明顯劣勢，即使在經濟條件一般的二、三級城市市區內都會發現娃哈哈產品和競爭對手（兩樂、康、統）相比存在較大的差距。你會看到一個有趣的現象：越往市中心，娃哈哈產品會越少，最后逐步消失。更為有趣的是在城鄉結合部，有時候這條馬路都是娃哈哈產品，等過了一段路就可能一瓶娃哈哈產品看不到了。你會發現在各大城市都會發現有這么一條明顯的分水嶺。娃哈哈的城鄉差別由此可見一斑。
其實娃哈哈在城市市場的弱勢是顯而易見，也是娃哈哈人不得不承認和面對的，造成這樣的局面是公司戰略多年偏重二三級市場、忽視城市市場的結果，是整體營銷策略的結果。
事實上，娃哈哈在一級市場的經營上積重多年，非某個人能夠徹底解決。娃哈哈要想反攻一級市場，必須對其整體營銷策略做出戰略上的改革，必須制定出適合城市市場開發的產品策略，實施適合城市市場特點的價格策略和銷售促進策略，改革其在城市市場開發特點的渠道策略和分銷管理方式：
1．娃哈哈需要制定出符合城市市場消費特點的產品策略，對現有產品進行更新換代：二三級市場特別農村市場的消費者由于其消費能力的限制，更注重的是能花較小的代價實現自己對產品的最基本核心功能的需求，但城市市場消費者因為消費時尚的追求不僅僅要求產品能滿足自己的基本功能要求，還關注產品能帶給自己更多的形式和服務上的追求滿足，為此多花點錢他們認為是值得的。拿可口可樂和非常可樂來做比較，大多數城市市場的消費者買一瓶可樂會首先選擇可口或百事，因為它代表更多除功能（解渴）以外的滿足（如時尚、優質的滿足），為此多付5毛錢又有何妨呢？
娃哈哈在創業初采取差異化策略，確定二三級和農村市場作為自己的目標市場，那么現在娃哈哈已經在二三級市場深深扎根，并且在自己不得不面對那些實力較強的飲料巨頭對自己的挑戰時候，這種戰略是到了必須改變的時候了，畢竟自己有這樣的實力了，畢竟進攻是最好的防守！
既然要反攻，那么必須對現在的產品進行更新換代了。某種意義上講，娃哈哈推出激活也是落后了。脈動04年賣了14個億，假如娃哈哈在脈動之前出激活會怎么樣？沒人想得到。其實娃哈哈在城市市場經營上一直是被動的，開發一級市場叫了多年，但都沒有走出開發市場的第一歩-----產品開發。脈動是對水飲品的產品延伸和升級，是一種“功能水”，娃哈哈跟進了，但有點晚了，人家占了先機。我們還應該注意到另一個茶飲料的升級產品，請注意王老吉，“怕上火，就喝王老吉”，一句簡單的廣告語，開辟了一個廣闊的“功能茶”飲料市場，04年賣了10個億。那么果汁呢？乳飲料呢？碳酸飲料呢？等等！都“功能”一下，潛力有多大啊！娃哈哈完全有這個實力開發創新適合城市市場消費者需求的飲料產品。
2．娃哈哈需要制定出適合城市市場發展的渠道策略和分銷管理模式。
1）當初娃哈哈以其敏銳獨到的眼光洞察到上世紀80年代進行的流通體制改革，(文章來自活動策劃公司、上海公關公司)，及時建立和發展了自己聯銷體模式。但娃哈哈也應該清醒地看到，目前在各城市市場特別是大城市市場中，娃哈哈一直堅持的維系娃哈哈和經銷商關系的“利、義”基礎正在喪失，聯銷體模式正在這些市場面臨著極大的挑戰。量小、利薄是城市市場經銷商不得不面對的現實，沒有了“利”，誰還講“義”呢？娃哈哈有必要在城市市場針對對它現有的聯銷體模式進行“升級”，我認為物流經銷商模式是值得嘗試的，保證經銷商利潤的前提下激勵其積極性，鞏固廠商關系。
2）娃哈哈既然在上世紀80年代那場流通體制改革中覺察到了先機，及時采取了措施，建立了自己的聯銷體模式，那娃哈哈就更應該看到，國內的商品流通渠道其實正在進行著又一次革命，連鎖賣場、超市、便利這些現代銷售終端在國內發展正方興未艾，其銷售份額正越來越大，不要說上海、北京了，其家門口杭州已經很明顯了。越來越多的企業正在采取選擇和這些現代零售終端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前為止尚未能針對這些現代銷售終端渠道采取大公司應該有的對策，目前連真正意義上的全國KA部門都未成立，全國各市場各自為陣，一盤散沙，造成多少的資源浪費，這一點其實是很不可思議的。況且城市市場是娃哈哈的非優勢市場，開發城市市場必然要和他們面對，娃哈哈其實在自取其短。同時在城市市場娃哈哈的經銷商正越來越多地承擔著由這些現代終端加在他們身上的費用，經銷商利潤正越來越薄。
3．娃哈哈在城市市場的分銷方式有必要做出改革，必須制定出適應城市市場的分銷方式，做好深度分銷管理。而要做好深度分銷，娃哈哈則必須改變他目前在人員定編、收入分配、考核方式和銷售管理方式上的傳統做法，做出革新。在城市市場中，其競爭對手百事、可口、康師傅、統一無一不是深度分銷的高手，但娃哈哈在城市市場深度分銷方面做的卻不盡如意。
一個值得關注的現象是，上海市場在今年娃哈哈所有市場中一支獨秀，雖然銷售額仍然有限，但增長幅度卻遠遠高于全國市場。娃哈哈公司的老總們可能到現在為止都沒有理解一點，為何上海市場在近兩年沒有增加什么投入，卻取得遠遠高于全國的市場增長，而在兩年前娃哈哈投入了幾千萬也沒有多大起色？其實這正是上海市場在力所能及的范圍內，這兩年深挖深度分銷潛力、自己掌控終端的結果。娃哈哈的銷售經理們習慣了那種大手大腳的市場開發方式，但經營城市市場關鍵在于做好必要的深度分銷和持之以恒，循序漸進?？上г诂F有的娃哈哈營銷理念下，娃哈哈缺乏真正理解深度分銷的人才。
4．娃哈哈必須制定適合城市市場發展的價格策略。城市市場不同于農村市場，不是一個依靠低價取勝的市場，娃哈哈完全可以在老產品發展的同時，以新品的切入城市市場，采取“高價位高投入”的策略來建立自己的品牌形象。當然，只有開發新品的基礎上才能實現這一點。
5、娃哈哈應該改進它現有的銷售促進策略和建立符合城市市場的銷售管理模式。
1）在廣告投入方面，首先必須改變狹隘的投入產出觀念，城市市場需要相對大投入這是必須的，一旦市場打開他的回報也是顯而易見的。娃哈哈的廣告不僅要宣傳產品的核心功能，更要注重增加產品的思想性和創新性的宣傳，要讓消費者在買到核心功能以外獲取更多的附加價值，獲得更大的滿足感。在發布媒體上，要適合城市市場的特點要在多種媒體上發布，而不僅僅是電視廣告。
2）娃哈哈應該看到自己在銷售管理上的不足，就是他在每年的針對渠道各級成員的促銷活動存在大量的浪費現象，也就是說巨大的市場促銷費用投入了并沒有產生預期的效果。各級經銷商都在不同程度存在截留銷售政策的行為，更有甚者是部分銷售人員和經銷商一道在騙取和截留公司政策，每年這方面造成的浪費和漏洞是相當巨大的。舉例說明：有的經銷商伙同少數銷售人員虛設二批商臺頭騙取促銷費用的現象絕對不在少數。但娃哈哈目前的銷售管理欠缺還無法從根本上杜絕這種現象，因為娃哈哈對銷售的管理只能到經銷商一級，即使到了二批商的銷售數據其實都是虛假的。
這一點娃哈哈的競爭對手們相對做的好得多，上述這種現象在可口可樂是根本不會存在的，因為他們的銷售管理數據已經精確的到終端。
改革一下管理模式，加強銷售管理，節約費用，足可以支出在城市市場開發上帶來的銷售費用的增加。何樂而不為呢？
因此，在城市市場的經營上，娃哈哈還需虛心向先進的競爭對手學習，畢竟落后是現實存在的，應該實事求是去面對它。在營業推廣上，在城市市場的經營上應該更注重針對終端的營業推廣，而非僅僅針對經銷商和二批商進行促銷。另外，在城市市場要逐步實現線路規范化、拜訪制度化，實現終端管理標準化，由自己的銷售人員執行和監控營業推廣計劃，而非象針對農村市場一樣一切由經銷商“代勞”，以確保促銷政策真正執行到終端。為此，必須建立一支適合城市市場銷售的銷售隊伍，采取適合城市市場的銷售管理模式。而這一點是娃哈哈在城市市場經營中目前所非常欠缺的，也是必須解決的。
3）娃哈哈要在城市市場多使用人員推廣進行促銷活動。現代大賣場為企業的營業推廣提供了很好的平臺，娃哈哈一直沒有重視它。
4）為更好的提高娃哈哈產品的品牌形象和企業形象，娃哈哈應該在城市市場多開展公關活動，親近消費者，獲取社會、政府、及消費者的認可和支持；適當時候，娃哈哈可以借助城市市場的知名品牌進行跨行業聯動促銷，借助在城市市場的優勢品牌提升自己品牌在城市市場的影響力。
娃哈哈其實在“農村包圍城市”的戰略中已經完成了第一步----完成了自己在二三級市場的相對優勢確立，銷售已經突破100億大關，但在市場競爭白熱化的今天，他能不能發展的更穩健，關鍵一步是突出農村，走向城市。為此，娃哈哈還有很多必須的事要做。祝愿娃哈哈越走越好！
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